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企業(yè)如果要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，那么激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該是誰(shuí)呢？按照企業(yè)的思維習(xí)慣，企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象重點(diǎn)對(duì)象是公司董事、高級(jí)管理人員，以及公司未來(lái)有直接影響的管理骨干和核心技術(shù)人員。

如果企業(yè)要做股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)考慮很重要的一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的核心人才是誰(shuí)？核心人才的地位成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)發(fā)展重要因素。核心人才界定和整合，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略傳遞、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有重要的意義。

被廣泛應(yīng)用于社會(huì)學(xué)及企業(yè)管理學(xué)領(lǐng)域的“帕累托法則”，在企業(yè)管理過(guò)程中同樣適用，企業(yè)20%的人才創(chuàng)造了80%的效益。而這20%我們可以定義成企業(yè)的核心人才。

從帕累托法則的角度出發(fā)，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)將自己更多的精力和時(shí)間投入到20%的核心人才的激勵(lì)和培養(yǎng)中。因?yàn)橹挥羞@樣，才能促使20%的人員的快速成長(zhǎng)，才能激發(fā)這20%的核心人才為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

但是事實(shí)上，一般的企業(yè)家往往忽視了這20%核心人才的管理，因?yàn)樗麄兲屓朔判牧?，同時(shí)他們的貢獻(xiàn)往往超過(guò)了企業(yè)家本人的預(yù)期，于是企業(yè)家也就最容易忽視這些人的潛力的挖掘。有數(shù)據(jù)表明，企業(yè)家會(huì)不經(jīng)意的將把大部分時(shí)間花在管理80%普通員工上，缺乏對(duì)核心人才的管理、培養(yǎng)、激勵(lì)。

當(dāng)我們確信了對(duì)20%核心人才的管理能夠促使企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，企業(yè)家面臨的下一個(gè)問(wèn)題就是如何識(shí)別企業(yè)中的核心人才。這里我們介紹幾個(gè)方法，便于企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前識(shí)別有效的核心人才。

第一，是通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略識(shí)別企業(yè)的核心人才。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的謀劃和策略，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)進(jìn)性的意義。從企業(yè)戰(zhàn)略的層面，核心人才要有高瞻進(jìn)矚的眼光，其能力足以支撐促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。

從這種角度來(lái)識(shí)別核心人才，需要經(jīng)歷以下三個(gè)步驟：

1.明確企業(yè)的戰(zhàn)略，深入理解企業(yè)的戰(zhàn)略；

2.明確讓企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心能力；

3.識(shí)別出擁有這些核心能力的人通過(guò)這種方式。

通過(guò)企業(yè)的戰(zhàn)略的層面，我們可能發(fā)現(xiàn)以下三類人可能成為企業(yè)核心人才的：企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，企業(yè)戰(zhàn)略的推行者，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀個(gè)人。

第二，通過(guò)人才稀缺性和人才價(jià)值矩陣法識(shí)別。這種矩陣從人才稀缺性和人才價(jià)值兩個(gè)維度來(lái)度量員工的能力，人才稀缺性是指對(duì)手很少擁有戒者很難培養(yǎng)的人才，人才價(jià)值是指成本收益比很高的人才。

根據(jù)這兩個(gè)維度，企業(yè)可以把員工分為四類：

一是價(jià)值很低也不稀缺的員工，這種員工處于最基本最簡(jiǎn)單的崗位；

二是價(jià)值很高但不稀缺的員工，這種員工往往擔(dān)任較重要的職位，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)；

三是價(jià)值很低但比較稀缺的員工，這種員工可能擔(dān)任一些比較特殊的職位；

四是價(jià)值很高也很稀缺的員工，這種員工受到企業(yè)重視，被認(rèn)為是核心人才。

通過(guò)以上方式，基本能夠幫助企業(yè)識(shí)別核心人才。同時(shí)，我們還應(yīng)當(dāng)注意到，核心人才并不是永恒不變的，不同的企業(yè)、不同的成長(zhǎng)階段，企業(yè)需要的核心人才都是不同的，所以需要更有針對(duì)性的去識(shí)別核心人才。

最后，我們需要重點(diǎn)說(shuō)明一點(diǎn)，無(wú)論采取何種方法界定的核心人才，都需要從企業(yè)價(jià)值觀的層面再次進(jìn)行考量和評(píng)價(jià)。只有與企業(yè)價(jià)值觀一致的核心人才，才能自驅(qū)的與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展。之前的文章中，我們多次提到股權(quán)時(shí)企業(yè)中最寶貴和稀缺的資源，正式基于這種稀缺性，企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程中，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的確定和選擇才要特別的慎重。

企業(yè)家實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，都知道需要針對(duì)企業(yè)的核心人才，但是在界定核心人才的過(guò)程中，往往出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的效果不盡理想，往往跟激勵(lì)對(duì)象的選擇有者直接的關(guān)系。通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、落地過(guò)程，或者通過(guò)人才稀缺性和人才價(jià)值矩陣法，能夠幫助企業(yè)有效的從能力維度識(shí)別各個(gè)階層的核心人才。同時(shí)，這些核心人才還要從企業(yè)價(jià)值觀的維度再次考量和評(píng)價(jià)。