當(dāng)下，只要我們提到股權(quán)激勵(lì)，就一定會(huì)提到股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)桿性企業(yè)——華為。華為的股權(quán)激勵(lì)被廣泛宣傳和解讀，更多的是針對(duì)其對(duì)內(nèi)實(shí)施的員工持股計(jì)劃，但是在華為發(fā)展道路上看，華為通過股權(quán)整合了客戶資源的操作同樣值得稱贊。

1995年，華為當(dāng)時(shí)在冊(cè)的2432名員工的股份由此全部轉(zhuǎn)到深圳市華為技術(shù)有限公司工會(huì)的名下，占到61.86％；其余的股東則為華為新技術(shù)有限公司工會(huì)（33.09％）和華為新技術(shù)有限公司（5.05％），其中華為新技術(shù)以現(xiàn)金出資。事實(shí)上，華為新技術(shù)有限公司名下的工會(huì)的股份實(shí)際上相當(dāng)一部分就是華為開拓市場初期拉攏進(jìn)來的各地電信管理局與華為成立的合資子公司（華為電氣）的股份。雖然這一部分股權(quán)在后期逐步被清理，但是在那個(gè)特定的時(shí)間點(diǎn)上，華為通過股權(quán)已經(jīng)完成了外部“利益共同體”的建設(shè)。而且當(dāng)年華為電氣當(dāng)時(shí)采用合資的做法并非孤例。上海貝爾阿爾卡特、青島朗訊、廣東北電等，都是外企跟電信部門或其下屬關(guān)聯(lián)公司成立的合資企業(yè)。

這些企業(yè)通過股權(quán)，與客戶形成了穩(wěn)定的利益共同體，在很大程度上幫助企業(yè)走上了快速發(fā)展的道路。

無獨(dú)有偶，又一知名品牌“瀘州老窖”也作了類似的布局和操作。瀘州老窖上市后，利用明代文物釀酒，成功把“老窖”變成了“國窖”，推出“國窖1573”，并定位為高端白酒，這一舉措，并沒有使國窖1573快速銷售，各大經(jīng)銷商囤積居奇，使得廠家5萬噸白酒積壓，資金鏈即將斷裂。瀘州老窖上市后，又按照5.8元/股的價(jià)格，向經(jīng)銷商推行期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。經(jīng)銷商的采購量按照一定比例折算為相應(yīng)數(shù)量的期權(quán)，并且授予，為期3年。其中業(yè)績條件為銷售量指標(biāo)。受此制度的刺激，經(jīng)銷商大力推廣瀘州老窖的產(chǎn)品。

瀘州老窖向所有的經(jīng)銷商定向增發(fā)3000萬股票，以銷售國窖1573的量做考核，免費(fèi)獲得股權(quán)，賣的酒多，股價(jià)自然上漲，經(jīng)銷商立馬可以變現(xiàn)。于是全國各大經(jīng)銷商都向消費(fèi)者推薦國窖1573，讓各大煙酒經(jīng)銷商自愿向顧客推薦國窖1573，將其股價(jià)從3塊漲到70塊。

1992年剛創(chuàng)立時(shí)，百麗只是一家資產(chǎn)200萬港元的小廠！它憑著迅速占領(lǐng)商場和街邊店等渠道，經(jīng)過短短15年的發(fā)展，2007年5月百麗成功在港交所上市，上市之初市值便高達(dá)670億港元。在百麗國際最輝煌的2013年，百麗全國的門店數(shù)量多達(dá)兩萬家，市值更是一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商，“鞋王”的名號(hào)更加響亮。

百麗的股權(quán)激勵(lì)主要針對(duì)三個(gè)部分：核心骨干，外面的經(jīng)銷商，置換的生產(chǎn)商。針對(duì)核心骨干的激勵(lì)，就是典型的內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)，我們不用再做解釋。

用股權(quán)作為對(duì)價(jià)，大規(guī)模兼并鞋廠，保證產(chǎn)品的生產(chǎn)。百麗一口氣從全國兼并了10多個(gè)企業(yè)工廠，兼并這些企業(yè)的時(shí)候，并不是用錢去兼并，而是用股份去換。只要產(chǎn)品質(zhì)量好、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定就可以了。

通過股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)全國核心經(jīng)銷商。當(dāng)時(shí)百麗在全國有55家核心經(jīng)銷商，并根據(jù)銷量、每年完成計(jì)劃的情況來給股份。也就是說百麗的經(jīng)銷商賣一雙鞋，不僅能賺一筆差價(jià)，而且還能賺到一份期權(quán)，如果百麗一上市，這個(gè)期權(quán)就可以兌現(xiàn)。所以，當(dāng)時(shí)百麗的成功是把55家核心經(jīng)銷商激活了。

所以，股權(quán)激勵(lì)從一開始就不僅僅是專屬于企業(yè)內(nèi)部的工具。股權(quán)激勵(lì)的分配與績效原則、利益共同體的屬性，都注定是可以作為資源整合的工具。資源整合是指企業(yè)對(duì)不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識(shí)別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過程。從這個(gè)層面上看，對(duì)內(nèi)的股權(quán)激勵(lì)也是資源整合的一個(gè)層次。更多關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的話題，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注樹人律師。