相比前些年公司一股腦的投入股權(quán)激勵(lì)熱潮的火爆情形，企業(yè)對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的態(tài)度似乎是回到了相對(duì)冷靜的狀態(tài)，主要是因?yàn)樘嗟钠髽I(yè)雖然實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，但是效果并不如預(yù)期那般神奇，給了股權(quán)人還是走了，給了股權(quán)公司業(yè)績(jī)起色也不是很大，給了股權(quán)反倒帶來更多的不公平……林林總總的問題，讓企業(yè)老板對(duì)股權(quán)激勵(lì)抱有希望，卻又裹足不前。
股權(quán)激勵(lì)究竟是不是如傳說那般神奇？
股權(quán)激勵(lì)大火的前幾年，賦予股權(quán)激勵(lì)太多太多的功能，像什么建立企業(yè)的利益共同體、業(yè)績(jī)激勵(lì)、約束經(jīng)管者短視行為、留住人才，吸引人才之類的，這些功效確實(shí)對(duì)企業(yè)老板而言是極大的誘惑。
關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的效果，邏輯上是成立的，不多說廢話，直接上圖：
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當(dāng)股權(quán)的表決權(quán)、收益權(quán)和所有權(quán)的權(quán)能被拆分之后，核心員工的心理狀態(tài)會(huì)有所改變。西游記中孫悟空有大鬧天宮時(shí)的高光時(shí)刻，取經(jīng)路上卻被手下敗將折磨的死去活來，為啥呢？在天上是搬磚，下界了叫創(chuàng)業(yè)。
既然如此，為什么股權(quán)激勵(lì)總是達(dá)不到想要的效果？在分析了各種失敗股權(quán)激勵(lì)的案例后，我們發(fā)現(xiàn)通常情況下，失敗的股權(quán)激勵(lì)都存在某種共性：
激勵(lì)對(duì)象的考核仍然是工資邏輯，而不是激勵(lì)邏輯
說簡(jiǎn)單點(diǎn)，沒有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果確定一個(gè)獎(jiǎng)金的數(shù)額，這樣的獎(jiǎng)金發(fā)放要么被理解為薪酬的一部分，要么就直接被當(dāng)做一種福利；大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，只是在原有的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上打打補(bǔ)丁，被激勵(lì)對(duì)象按照新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行核算激勵(lì)金額。這樣的操作邏輯注定是要走向失敗了。為什么呢？員工心理感受！原來我憑績(jī)效拿獎(jiǎng)金，現(xiàn)在我憑績(jī)效拿分紅，公司雖然盈利了，我績(jī)效一樣可能不會(huì)很好，還給我扣上一個(gè)被激勵(lì)的帽子。不爽！這樣的機(jī)制設(shè)置，從一開始，激勵(lì)對(duì)象與企業(yè)之間就沒有達(dá)成共識(shí)，怎么可能有好的預(yù)期。這樣的績(jī)效就是工資邏輯。此外，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的工資都是有預(yù)算的，工資邏輯就是合理的把預(yù)算花完。
激勵(lì)邏輯是什么？激勵(lì)的邏輯是和貢獻(xiàn)度和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果相關(guān)聯(lián)的。激勵(lì)邏輯下最最核心的問題，就是未來利益的可預(yù)計(jì)性和可期待性。時(shí)下各種股權(quán)激勵(lì)的方案中，其實(shí)都沒能很好的解決這個(gè)問題。被激勵(lì)對(duì)象壓根不能對(duì)自己的可期待利益進(jìn)行衡量，股權(quán)激勵(lì)本身也就沒有辦法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
此外，如何處理股權(quán)激勵(lì)的績(jī)效和公司原有的績(jī)效考核也是需要注意的問題。股權(quán)激勵(lì)是倒逼企業(yè)完善補(bǔ)充原有績(jī)效考核體系的一種方式，應(yīng)該與原有的績(jī)效考核體系并存，如果股權(quán)激勵(lì)的績(jī)效只是在原有績(jī)效考核的基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，很遺憾，這樣的激勵(lì)多半也是要以失敗告終。
股權(quán)激勵(lì)背離商業(yè)模式，最終讓“股權(quán)激勵(lì)”背了不盈利的“鍋”。
股權(quán)激勵(lì)實(shí)際上保障企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的一種手段或者工具，說到底，任何一家企業(yè)都不是由于作了激勵(lì)才能盈利和生存的，企業(yè)的商業(yè)模式才是決定生存與否的關(guān)鍵。所以，股權(quán)激勵(lì)也不能脫離企業(yè)的商業(yè)模式。在企業(yè)老板決定做股權(quán)激勵(lì)之前，必須搞清楚企業(yè)盈利的點(diǎn)或者盈利的模式是什么，結(jié)合整個(gè)商業(yè)模式涉及關(guān)鍵的點(diǎn)去實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，畢竟股權(quán)對(duì)企業(yè)而言終將成為稀缺的資源。基于商業(yè)模式設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)，才能有所針對(duì)，才能讓企業(yè)走上長(zhǎng)期發(fā)展的道路。
股權(quán)激勵(lì)一定要用對(duì)人才能有激勵(lì)的效果。
員工在企業(yè)生存，無非三種情況：
第一種，優(yōu)秀的搬磚型：能力足夠的強(qiáng)，但就是來打工的，企業(yè)給的薪水對(duì)得起我的付出就行，企業(yè)怎么樣與我無關(guān)，按時(shí)發(fā)工資就好了；
第二種，平凡的搬磚型，能力一般，還是來打工的，給我的薪水過得去就行，按時(shí)發(fā)工資很重要，企業(yè)發(fā)展成啥樣與我無關(guān)；
第三種，潛在事業(yè)型，是為事業(yè)工作的，能力好，潛力大，愿意為了自己的事業(yè)奮斗的。
針對(duì)這三種人，我們認(rèn)為能用錢解決的，絕對(duì)別動(dòng)股權(quán)。為啥呢，因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言，股權(quán)才是最稀缺的資源，好鋼用在刀刃上！同時(shí)，用股權(quán)用未來激勵(lì)前兩種人，不會(huì)有效果，因?yàn)樗麄兏粗匮矍暗捏w驗(yàn)和收貨。這兩類人不是不能激勵(lì)，而是不能用股權(quán)激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)需要解決稅的問題。
稅收是每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行的法定義務(wù)，股權(quán)激勵(lì)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、分配體系的搭建必須要考慮對(duì)企業(yè)稅賦成本的影響，我們不能回避稅收，但是不能因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)導(dǎo)致企業(yè)整體稅賦成本的增加。
綜上，股權(quán)激勵(lì)不是企業(yè)老板跟風(fēng)“玩兒”的東西，需要在實(shí)施前對(duì)自己的商業(yè)模式有清晰的認(rèn)知，對(duì)自己的業(yè)務(wù)生態(tài)鏈有充分的分析，還需要對(duì)實(shí)施對(duì)象有清晰的定位、對(duì)實(shí)施對(duì)象怎么考核，當(dāng)然還得考慮稅賦的成本；這個(gè)過程是企業(yè)老板和老板的智囊們需要玩兒命燒腦的過程。在這些問題都已經(jīng)梳理完成的時(shí)候，剩下的才是設(shè)計(jì)相應(yīng)的機(jī)制和搭建組織結(jié)構(gòu)的問題，我們以后有機(jī)會(huì)再聊。
